从技术走向管理，其实就是从专业人员转变成为经理人的一个过程。指的是人们离开自信的技术专业领域进入一个新的较为不安全的管理领域,该领域需要更多与人际和愿景相关的技能，因为即将面临更复杂的任务, 需要对人际关系进行管理。
Shit, I’m A Manager！ （晕，我是一个经理了！）
的确，就象结婚或做父母一样，当人们第一次当经理的时候，这个新的角色的确让人惶恐不已。人们仿佛还没有准备好，就接受了一个新的角色挑战，而且没有经过系统的训练，没有人专门进行心理咨询和经验分享。当人们突然被带上经理的光环，除了踌躇满志，恐怕更多的是茫然不知所措。
转型的确让人惶然，因为这是一个全新的职业角色，比老的职业角色要艰难得多，而且将要求负责太多东西,而且将会被莫名的责备。新经理们的信心甚至会受到很大的打击。
从一个个体贡献者走向管理者角色，的确需要一个大的思维跨度。专业技术问题是有秩序的，具有专业技术目标，你拥有数学，逻辑，模型和工具去帮助你创造设计方案或产品，而且需要考虑的往往是物理法则或规则，没有太多的混乱和模糊。而作为管理人员，你将面对的主要对象是人员，而人员是模糊的，没有两个人一模一样，尽管将公司往往将他们打上标签，也不能帮助我们管理好他们，而且，员工的状态往往是动态的。
花了两年多跟踪研究了一些新经理的转型过程后，哈佛商学院教授在她的专著《上任第一年 becoming a manager》中分享说，大部分新经理在转型的过程中，往往会陷入如下陷阱：
Shit, I’m A Manager！ （晕，我是一个经理了！）
的确，就象结婚或做父母一样，当人们第一次当经理的时候，这个新的角色的确让人惶恐不已。人们仿佛还没有准备好，就接受了一个新的角色挑战，而且没有经过系统的训练，没有人专门进行心理咨询和经验分享。当人们突然被带上经理的光环，除了踌躇满志，恐怕更多的是茫然不知所措。
转型的确让人惶然，因为这是一个全新的职业角色，比老的职业角色要艰难得多，而且将要求负责太多东西,而且将会被莫名的责备。新经理们的信心甚至会受到很大的打击。
从一个个体贡献者走向管理者角色，的确需要一个大的思维跨度。专业技术问题是有秩序的，具有专业技术目标，你拥有数学，逻辑，模型和工具去帮助你创造设计方案或产品，而且需要考虑的往往是物理法则或规则，没有太多的混乱和模糊。而作为管理人员，你将面对的主要对象是人员，而人员是模糊的，没有两个人一模一样，尽管将公司往往将他们打上标签，也不能帮助我们管理好他们，而且，员工的状态往往是动态的。
花了两年多跟踪研究了一些新经理的转型过程后，哈佛商学院教授在她的专著《上任第一年 becoming a manager》中分享说，大部分新经理在转型的过程中，往往会陷入如下陷阱：
- 大部分经理认为成为经理就是拥有机会去实施权力和控制.
- 新经理往往聚焦在关于任务和业务方面的决策而不是人员.
- 他们将管理角色的正式权威方面看的更重，而不是通过他人完成任务.
- 他们还没有完全理解人员管理活动，特别是监控和协调人们的努力
- 新经理不喜欢放弃他们作为个体贡献者去执行的角色，处在这个角色他们很舒服，而且当初他们就是因为专业技术能手而获得尊重
正象法律的学生总是以案子的方式进行训练,所以对于一个律师来说,生活中所有的事情看起来都是一个案件! …那么对于专业技术人员来说呢?同样如此。
而且这个转型的过程，并不是简单的对他们堆砌一些管理技能或知识可以解决的（而这正是很多公司采取的方法）。
针对新经理转型中期望的转变，心理的调整，思维方式的更新，新角色的认知，自我管理的提升以及如何加强与他人打交道能力等方面的系统辅导，对于新经理快速胜任新的岗位，至关重要。
而且，一个企业，需要认真研究对于新经理的辅导和开发的挑战。